Chaotic

CHAOTIC BAB 1 DUNIA TELAH MEMASUKI BABAK PEREKONOMIAN BARU DARI KONDISI NORMAL KE TURBULENSI Secara ekonomi, negara-negar semakin erat hubungan dan tergantung satu sama lain. Perdagangan dilakukan dengan arus informasi yang bergerak secepat cahaya lewat Internet dan telepon seluler yang menawarkan peluang luar biasa dalam bentuk penghematan biaya dan percepatan proses produksi serta penyerahan barang dan jasa, serta menaikkan ambang risiko dan ketidakpastian pada produsen dan konsumen. Kejadian atau perubahan keadaan di suatu negara tertentu dapat menular cepat ke negara lain dan menciptakan turbulensi besar yang membawa seluruh sistem kepada akibat yang sama sekali tidak teramalkan. Keadaan benar-benar sudah tanpa harapan setelah serangkaian kebangkrutan, penyitaan, hilangnya pekerjaan dan hilangnya pendapatan. Turbulensi dan pesimisme digantioleh langkah stabilitas dan lahirnya kepercayaan. Melihat tanda-tanda ini beberapa perusahaan memaksimalkan peluang dan menambah investasi. Seperti siklus naik turun tradisional dalam dunia bisnis tempat ekspansi berlebihan diikuti oleh pelambatan investasi sebelum kembali ke normal. Bahkan setelah perekonomian kembali normal, belum tentu setiap industri atau pasar atau perusahaan individu menikmati kembali kondisi normal semacam itu. Hiper kompetisi berlangsung terus-menerus dan tanpa henti tanpa kondisi normal. Turbulensi selalu berarti meningkatnya risiko dan ketidakpastian. Risiko menggambarkan ketidakpastian yang dapat diperkirakan dan dilindungi oleh asuransi. Akan tetapi selalu ada risiko yang tidak dapat diasuransikan. Alih-alih perusahaan berusaha memaksimalkan laba di tengah ketidakpastian yang sangat tinggi, perusahaan ini mengambil keputusan untuk meminimalka risiko sehingga ketika yang terburuk terjadi maka mereka dapat selamat. Masa depan yang sesuai ramalan, dunia akan menghadapi gangguan, turbulensi, kaos dan kekerasan yang tak pernah berhenti. Fakto-faktor ini akan mempengaruhi dunia bisnis di seluruh dunia secara langsung dan tidak langsung, menghasilkan kondisi yang harus diatasi oleh pemimpin bisnis jika ingin perusahaan tetap menguntungkan dalam jangka panjang. Pada dasawarsa setelah ini dan selanjutnya, menurut Global Trends 2025, kita akan menyaksikan semakin meningkatnya turbulensi di seluruh dunia, yaitu pergantian pemimpin politik yang cepat di negara berkembang, perubahan besar dalam kebijakan, meningkatnya konflik bersenjata, pengurangan anggaran belanja pemerintah daerah dan pusat suatu negara serta dampak ikutannya terhadap dunia usaha. Kita hidup di masa yang tidak menentu, artinya risiko bagi semua jenis usaha, berapapun ukurannya, di seluruh dunia semakin besar. Mereka perlu strategi baru untuk melindungi diri dan memanfaatkan peluang yang akan muncul. Kita harus tetap waspada setiap saat karena kita tidak tahu kapan angin kuat yang tiba-tiba datang melanda perusahaan atau bidang usaha kedalam bahaya kaos yang tidak dikehendaki. Kadang turbulensi itu hanya terjadi kecil atau begitu dramatis. Yang lebih membuat tidak aman adalah pengakuan terbuka bahwa ketika kaos datang, kita tidak punya apa-apa lagi untuk bersembunyi kecuali sudah mengantisipasi untuk membimbing perusahaan, unit usaha, kawasan melaluinya dengan selamat. Apa Itu Turbulensi Pasar ? Turbulensi yang terjadi di alam dicirikan oleh perilaku kekerasan. Bayangkan topan, angin badai, tornado, siklon dan tsunami. Ciri khasnya adalah kekerasan, keacakan dan ketidakterdugaan. Turbulensi selalu membuat fisikawan khawatir karena begitu sulit dicari polanya dan diramalkan. Ilmuwan telah menambah teori kaos untuk meneliti bagaimana suatu peristiwa terjadi berdasarkan kondisi awal dan asumsi deterministik. Mereka dapat membuktikan bahwa dampak awal tak berarti dapat memicu berkembangnya kekacauan secara luar biasa. Perilaku sistem dinamis selalu berubah bersama waktu terlihat acak meski tidak di desain. Turbulensi dalam dunia usaha adalah perubahan tak terduga dan cepat dalam lingkungan eksternal serta internal sebuah organisasi yang memengaruhi kinerjanya. Semua orang, pemerintah, bidang usaha, sekarang saling terhubung pada tingkatan tertentu., dan dampak turbulensi yang masing-masing dialami akan dirasakan juga oleh yang lain dalam lingkungan yang terhubung secara global ini. Perbedaan periode siklus bisnis normal dan perekonomian yang berturbulensi dapa dilihat pada gambar di bawah ini. CIRI PEREKONOMIAN NORMAL PEREKONOMIAN DENGAN KONDISI NORMAL BARU Siklus Perekonomian Dapat diramalkan Tidak dapat diramalkan Bergairah / Boom Dapat ditetapkan (rata-rata 7 tahun) Tidak dapat diramalkan, tidak tentu Lesu / Resesi Dapat ditetapkan (rata-rata 10 bulan) Tidak dapat diramalkan, tidak tentu Potensi Dampak Isu Tertentu Rendah Tinggi Profil Investasi Secara Umum Ekspansif, luas Waswas, terfokus Toleransi Risiko Pasar Diterima Dihindari Perilaku Konsumen Percaya diri Tidak percaya diri Preferensi Konsumen Mantap, berkembang Cemas, cari selamat Pada perekonomian normal ada berbagai tingkatan turulensi pada level makro (perekonomian secara umum) dan level mikro (perusahaan individu). Pemilik dan kalangan usaha selalu hidup bersama turbulensi pada tinfkatan tertentu dalam dunia usaha. Hal ini normal. Ayunan lebar perekonomian selama beberapa tahun adalah salah satu ciri khas perekonomian normal di masa lalu. Perekonomian saat ini, dengan turbulensi berkepanjangan sangat jauh berbeda. Sekarang dan di masa mendatang perekonomian dengan kondisi normal baru lebih dari sekedar periode normal datangnya siklus naik turun dalam dunia usaha. Faktor-Faktor Yang Dapat Memicu Kaos Dunia usaha yang semakin terhubung dan tergantung seperti saat ini berarti lebih banyak risiko bagi setiap perusahaan. Faktor-faktor penting yang menyebabkan meningkatnya risiko usaha diantaranya : • Kemajuan teknologi dan revolusi informasi Teknologi informasi adalah salah satu faktor kunci pendorong proses globalisasi. Revolusi informasi mungkin merupakan satu-satunya kontributor terbesar pembentuk perekonomian global yang baru. Dengan adanya penemuan interkoneksi dengan potensi menautkan semua orang serta bisnis lewat media internet sehingga tidak perlu ada batasan aktivitas di mana saja. Revolusi informasi telah melahirkan kelebihan informasi yang semakin banyak menyebabkan turbulensi dan kaos. Internet telah mengubah dan mengglobalkan perdagangan, menciptakan cara-cara baru bagi pembeli dan penjual untuk bertransaksi, bagi perusahaan untuk mengelola arus masukan bagi produksi dan memasarkan produk mereka, serta bagi penyedia pekerjaan dan pencari kerja untuk saling berhubungan. Revolusi TI global didorong oleh turunnya ongkos secara luar biasa dan meningkat pesatnya kemampuan teknologi digital yang lebih baru untuk memproses, dengan memori serta kemampuan komputasi yang meningkat dua kali lipat setiap enam bulan sekali selama dua dasa warsa ini. Di masa mendatang, satu-satunya penggerak terkuat revolusi informasi yang mendorong globalisasi ke tingkat yang jauh lebih tinggi adalah komputasi awan (could computing). Komputasi awan adalah infrastruktur berbasis internet rumit tempat kemampuan TI disediakan sebagai “layanan”. Pengguna mengakses layanan “komputasi” dari “awan” internet tanpa perlu pengetahuan, keahlian, atau kontrol atas infrastruktur teknologi pendukung. Setelah teknologi informasi merangkul “awan” internet global, semakin banyak aktivitas komputasi bergerak ke arah pusat data yang dapat diakses dari mana saja. Awan membuat teknologi digital mampu menerobos semua sudut dan celah perekonomian masyarakat, menciptakan sejumlah problem politis rumit dan meningkatkan turbulensi ekonomi yang harus dihadapi dunia usaha di sepanjang jalan. Dampak layanan Web akan terasa pada level ekonomi makro, karena komputasi awan menjadikan perusahaan kecil semakin kompetitif terhadap perusahaan besar. Komputasi awan juga akan membantu negara berkembang berkompetisi melawan negara maju. Karena bersifat global, komputasi awan melibatkan sistem komputer dan layanan elektronik supermaya yang tidak lagi mengenal batas. Sampai saat ini, teknologi belum mampu mengatasi masalah menemukan orang dan bertukar pengetahuan (informasi) dengan cara mudah. • Teknologi dan inovasi pengganggu Istilah teknologi pengganggu (disruptive technology) pertama kali diciptakan oleh Clayton M. C. yang selanjutnya istilah teknologi pengganggu dengan konsep baru yang dinamai inovasi pengganggu karena mendapati bahwa teknologi tertentu memang mempunyai sifat tiba-tiba. Strategi bisnis yang dilahirkan oleh teknologi menghasilkan dampak seketika. Konsep teknologi pengganggu adalah kelanjutan tradisi lama mengidentifikasi perubahan teknis radikal. Teknologi pengganggu atau inovasi pengganggu adalah istilah untuk mengagmbarkan inovasi, produk, layanan teknologi yang menggunakan strategi “tiba-tiba” bukan strategi evolusioner atau berkelanjutan untuk mendongkel teknologi lama yang domminan atau produk yang ada saat ini di pasar. Komunitas penelitian sudah lama secara sistematis mengetahui bahwa secara umum inovasi pengganggu tidak seberapa dibanding inovasi evolusioner, yang memperkenalkan inovasi dalam bentuk kinerja lebih tinggi kepada pasar. Inti inovasi pengganggu adalah terciptanya perubahan dramatis pada pasar yang menyebabkan teknologi saat ini segera dianggap ketinggalan zaman. Peristiwa semacam itu menimbulkan turbulensi yang cukup signifikan bagi semua pemain yang terlibat dalam teknologi lama dan baru tersebut. Teknolgi pengganggu sangat berpotensi menjadi satu-satunya “pengubahb permainan” yang dapat menciptakan kaos di seluruh industri, khusus bagi pemain lama yang gagal memperhatikan turbulensi yang secara diam-diam memusari mereka sampai semua terlambat. Ketika diserang oleh teknologi pengganggu reaksi pertama pemain lama teknoligi tertentu adalah melindungi posisi mereka yang sangat menguntungkan dan model bisnis mereka yang usang serta nyaman. Kadang gagguan lewat begitu saja, namun kadang tidak. Contoh, microsoft merasa nyaman karena Excel memiliki kelengkapan lebih banyak dibanding program jurnal lain yang ada di pasar. Penganggu potensial seperti Google dengan google docs, termasuk program pembuat jurnal gratis dari google menganggapi keputusasaan orang memindahkan file dari komputer lama ke komputer baru. Jika hal ini terus terjadi posisi dominan microsoft pada pasar program pembuat jurnal lambat laun akan direbut oleh alternatif gratisan dari google. • “kebangkitan para pecundang” Proses pendistribusian ulang uang dan kekuatan di seluruh dunia, jauh dari Amerika dan Eropa serta ke arah negara-negara kaya sumber daya dan negara-negara industri baru di Asia, sedang berlangsung selama beberapa tahun terakhir. Di akhir krisis keuangan global akibat runtuhnya pasar modal internasional Oktober 2008, China pada awalnya membanggakan diri tidak terkena imbas sama sekali. Namun, karena tergantung pasar Amerika Serikat dan Eropa, pasar China yang tumbuh pesat tiba-tiba melambat. China yang saat ini adalah negara perekonomian terbesar ketiga di dunia dengan cadangan devisa terbesar, juga tidak berusaha menyembunyikan ambisinya untuk mewujudkan tatanan keuangan internasional yang tidak lagi terlalu di dominasi oleh Amerika dan mata uang mereka. Jumlah perusahaan asal negara berkembang yang muncul dalam 500 Global pemeringkatan perusahaan terbesar sedunia versi Fortune terus bertambah. Tidak lagi hanya perusahaan Amerika Serikat, Eropa, Jepang dan perusahaan lain dari negara mapan yang saling berkompetisi, namun mereka harus bersaing melawan perusahaan asal China dan perusahaan superkompetitif lainnya dari seluruh penjuru dunia seperti Argentina, brasil, cile, mesir, hongaria, india, indonesia, malaysia, meksiko, polandia, rusia, thailand, turki, vietnam, dan lainya. Perusahaan-perusahaan asal negara itu akan secara agresif berusaha masuk Fortune Global 500 lewat akuisisi. Mereka akan terus mengambil keuntungan dari kaos dengan menggoyang keseimbangan kekuatan ekonomi dan politik di dunia. Perusahaan-perusahaan yang super ambisius dan agresif ini akan melakukan apa saja yang perlu untuk mengalahkan para pesaing dari negara maju, karena di negara majulah laba terbesar berada. • Hiperkompetisi Hiperkompetisi terjadi ketika teknologi atau penawaran begitu baru sehingga standar dan aturan begitu cair sehinggan menghasilkan keuntungan kompetitif yang tidak bertahan lama. Pemain mesti bergerak cepat untuk mengembangkan keunggulan kompetitif baru dan menghapus keunggulan-keunggulan ara pesaing. Kecepatan turbulensi disruptif yang diakibatkan oleh hiperkompetisi disokong oleh globalisasi, produk baru yang lebih menarik, selera konsumen yang lebih terfragmentasi, deregulasi, dan penemuan model bisnis baru yang berperan menyebabkan ketidakseimbangan struktural, merobahkan penghalang untuk meemasuki pasar, dan penggulingan para pemimpin industri. Keunggulan terus diciptakan, dimentahkan, dihancurkan, dan diciptakan kembali lewar manuver strategis perusahaan-perusahaan yang menggangu pasar serta bertindak seolah tidak ada halangan untuk masuk. Inti kemenangan saat ini adalah menjadikan keunggulan kompetitif pemimpin pasar sekarang ketinggalan zaman. Strategi hiperkompetisi untuk menciptakan gangguan : • Kepuasan konsumen, kunci memenangi semua interaksi dinamis dengan kompetitor • Ramalan strategis, mencari informasi baru, memprediksi keinginan konsumen di masa mendatang • Kecepatan, untuk memanfaatkan peluang dan merespons serangan balik kompetitor • Kejutan, meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menyengat kompetitor, membangun posisi menang sebelum kompetitor menyerang balik Taktik hiperkompetisi untuk menciptakan gangguan : • Kirim sinyal pengumuman niat strategis untuk menddominasi pasar atau memanipulasi strategi kompetitor di masa mendatang • Goyang aturan pasar untuk menciptakan gangguan luar biasa terhadap kompetitor • Terobosan sekaligus atau bertahap lewat beberapa strategi untuk menyesatkan atau membingungkan kompetitor Selama periode turbulensi, lingkungan kompetitif berubah secara dramatis dari para pemain lama yang lamban bergerak untuk melindungi posisi ke penyerang cepat dengan strategi yang khusus didesain untuk mengusik keunggulan kompetitif par pemimpin pasar. Para pemimpin ini umumnya terdiri atas firma-firma yang lebih besar dan kaku dengan berbagai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif menjadi lebih bersifat sementara, dan mereka yang berpindah dari satu posisi kompetitif ke posisi lain di tengah turbulensi serta kaos lah yang akan menjadi yang paling berhasil. Dalam lingkungan hiperkompetitif yang kaotis, laba akan mengecil bagi perusahaan yang gagal menemukan posisi kompetitif baru secara lebih cepat dari laju kejatuhan posisi lama mereka, khususnya karena beban strategi yang sudah kehilangan nilai dan mahal akan mencegah mereka menyesuaikan diri terhadap serta mengadopsi perilaku baru yang kaotis cukup cepat. • Sovereign wealth funds (SWF) SWF adalah dana investasi milik pemerintah berbentuk aset finansial, seperti saham, obligasi, properti, logam mulia, atau instrumen keuangan lain. SWF sebagian hanya dikuasai oleh bank sentral yanng mengakumulasi dana tersebut dalam rangka mengelola sistem perbankan nasional. Dana jenis ini umumnya memiliki nilai ekonomi dan fiskal yang penting. SWF lain hanya berupa tabungan pemerintah yang dibeli oleh beragam entitas. Sebagian besar turbulensi yang meningkat akibat investasi SWF ini pada pasar mungki merupakan ekses dari rasa nasionalisme dan proteksionisme terpendam. Sebelum tangan-tangan dari barat muali menengadah, mengharapkan uang dari SWF untuk membantu menstabilkan pasar uang mereka yang goyah, skeptisisme menghinggapi pemerintah AS serta negara-negara Eropa. Lewat akuisisi perusahaan dan investasi SWF dalam perekonomian AS, Eropa, dan negara barat lainnya, peran negara dalam perekonomian global berkembang pesat, begitu pula “perlawanan” oleh pemerintah dan kalangan usaha Barat, sehingga menciptakan sumber turbuensi dan kaos baru yang harus dihadapi dunia usaha. • Lingkungan Lingkungan selalu bersinggungan dengan risiko dan peluang. Dalam mengelola risiko, tujuan utama sebuah perusahaan menghindari ongkos yang berhubungan dengan kecelakaan industri yang kesemuanya telah menjadi sesuatu yang sangat mungkin terjadi ketika iklim usaha semakin berturbulensi. Dalam mengelola peluang, perusahaan mesti mengutamakan imbal investasi dari berbagai peluang yang mereka lihat setiap hari. Semua perusahaan terus menerus ditekan untuk menghemat sumber daya alam yang semakin langka dan mengurangi polusi guna mencegah pemanasan global agar kehidupan terhindar dari kehancuran. ‘gerakan hijau’ terus tumbuh memperoleh momentumnya. Warga negara dan perusahaan dihimbau mengurangai konsumsi yang berlebihan dan memilih peralatan yang mampu menghemat udara, air serta energi. Investasi tertentu pada program lingkungan dilakukan secara cermat dan perlu dipertimbangkan secara serius oleh perusahaan khususnya karena pemangku kepentingan semakin terbuka mengungkapkan pendapat tentang bagaimana perusahaan seharusnya dijalankan. Karena kompetitor kemungkinan besar akan menanamkan modal pada bisnis teknologi ramah lingkungan dengan kecepatan berbeda, minimal dalam jangka pendek, keadaan jadi lebih menguntungkan bagi mereka yang bertindak setengah-setengah. Pada pasar tertentu, menyetarakan lapangan permainan mungkin mensyaratkan adanya peraturan pemerintah dan penegakannya. Efeknya secara umum adalah meningkatnya level turbulensi di dalam dan lintas industri. Guna mengantisipasi gangguan atau kaos akibat turbulensi isu lingkungan, perusahaan sebaiknya mempertemukan semua pemangku kepentingan untuk bersama-sama mengembangkan strategi kelangsungan kegiatan bisnis sehingga solusi hijau yan dihasilkan juga memberi imbal hasil menarik atas investasi hijau yang dilakukan. • Pemberdayaan konsumen dan pemangku kepentingan Di masa lalu, perusahaan mendominasi media informasi melalui TV, radio, baliho, koran dan majalah untuk menyampaikan pesan merek secara kuat. Ketika ingin mencari lebih lengkap tentang sebuah merek atau produsen, konsumen hanya mengandalkan pengalaman atau sahabat dekat atau anggota keluarga. Selama satu dasawarsa terakhir sebuah revolusi terjadi. Saat ini konsumen memenag tetap menerima iklan tetapi juga dapat menyurvei ratusan sahabat mereka di twitter, facebook, atau myspace. Mereka dapat membaca laporan online dan mengetahui apa pendapat perusahaan serta orang-orang atas produk atau layanan sebuah perusahaan. Setiap kawasan atau negara di seluruh dunia kini memiliki lebih banyak kelompok situs online interaktif yang menghubungkan perusahaan dan konsumen untuk berbagi pengalaman. Ini berarti konsumen dan pemangku kepentingan lainnya bukan lagi pemain pasif dalam proses pemasaran. Dampak nyata keadaan ini adalah produsen yang mengahasilkan produk tanpa kualitas atau lebih rendah dari yang diharapkan akan menghilang lebih cepat. Suara pesan dari mulut ke mulut dari perusahaan dan orang yang pernah menggunakan produk atau layanan tertentu akan menjadi iklan ampuh bagi sang jagoan serta bencana bagi pecundang. Pesan dari mulut ke mulut dapat berpotensi menciptakan turbulensi dan kaos bagi produsen. Seorang konsumen atau pelanggan yang marah dapat saja menggoyang sebuah perusahaan yang telah mapan. Perusahaan perlu wajib mengusahakan kepuasan maksimal bagi pelanggan dan terus memonitor perbincangan di internet untuk memastikan seorang pelanggan yang marah tidak menghancurkan perusahaan. Saat ini, kemarahan satu orang saja bisa menular ke seribu orang. Kesimpulan Perusahaan mesti mengakui bahwa mereka tidak dapat lagi beroperasi dengan cara lama, dengan buku panduan untuk pasar yang sedang normal serta bergairah dan buku panduan lain untuk pasar yang sedang lesu dan mengalami resesi. Sekarang, perusahaan pada semua pasar harus mampu mengelola dan memasarkan di dalam lingkungan yang sampai tingkatan tertentu mengalamii turbulensi. Yang diperlukan saat ini adalah kerangka strategis baru untuk beroperasi di dalam turbulensi yang terus menerus dan tak dapat diramalkan. Chaotics menawarakan pendekatan disiplin untuk mendeteksi sumber turbulensi, memprakirakan kerawanan dan peluang yang diakibatkannya, serta mengembangkan respons kritis dan tepat untuk memastikan perusahaan terus sukses serta tubuh kembang. Targetnya adalah mencapai kesinambungan usaha. Semua pemimpin bisnis secara intens berfokus menciptakan strategi, struktur organisasi dan budaya perusahaan untuk memperoleh nilai konsumen superior sepanjang hayat suatu perusahaan. Di masa turbulensi, memaksimalkan perolehan nilai secara terus menerus dan berkesinambungan mensyaratkan adanya seperangkat perilaku baru. BAB 2 RESPONS SALAH DARI MANAJEMEN TERHADAP TURBULENSI SEKARANG MENJADI BERBAHAYA Satu-satunya kebenaran mutlak tentang ketidakpastian yang dihasilkan turbulensi adalah semakin lama turbulensi berrlangssung maka semakin waspada orang ketika tidak mampu meramal harapan pelangan, perusahaan cenderung meninggalkan prinsip inti. Hasilnya adalah kombinasi turbulensi yang sangat berbahaya dan mengggoyahkan persiapan perusahaan peling sehat dan terhormat, sekaligus mengurangi kemampuan pemipin bisnis mengambil keputusan yang masuk akal. Disiplin cenderung melemah ketika perekonomian menunjukkan tanda kegairahan yang melenakan. Eksekutif bisnis mendekati masalah dengan keyakinan berlebih, mengingkari bahwa perusahaan menghadapi bahaya nyata. Ketika kelesuan terjadi, mereka melakukan penghematansi semua lini, memangkas semua anggaran sampai jumlah karyawan. Keudian pemulihan dan membuka kembali kekuatan dan menjadi normal. Pendekatan ini merusak kompetitif dan kinerja keuangan. Di abad turbulensi, kerusakan ini tidak mungkin diperbaiki. Ketidakpastian ekonomi seperti obat kuat yang menyebabkan CEO terpengaruh dan melakukan kesalahan serius. Ketika panik meyebar dan memuncak, pemimpin bisnis mundur, memangkas biaya pada pos-pos yang keliru. Memecat bakat, menghindari risiko, memangkas anggaran teknologi, dan pengembangan produk serta yang paling buruk membiarkan ketakutan mendikte keputusan mereka. Tindakan ini bukan hanya menghambat tetapi dapat menghancurkan perusahaan. Risiko itu dapat diukur, jadi dapat diasuransikan, sedangkan ketidakpastian tidak. Meski suatu perusahaan sudah bertindak dengan penuh perhitungan, cermat dan cakap, salah seorang pemegang sahamnya tetap dapat menimbulkan turbulensi di dalam usahanya yang berpotensi mengempaskan perusahaan tersebut, dengan keras serta deras. Kaos datang lebih sering dan tak teerduga, manajemen harus lebih sadar setra sigap menghindari kesalahan paling umum yang perusahaan lakukan ketika turbulensi menyerang. Sejumlah perusahaan menjadi lebih kuat dan bernilai setelah turbulensi dibanding sebelumnya. Dengan mengambil keputusan strategis yang kadang berlawanan dengan kebijakan tradisional, perusahaan meningkatkan valuasi pasar saham melampaui sesama perusahaan lain dan memperoleh kekuatan lebih besar untuk membentuk industri. Berikut gambar yang menjelaskan hal-hal yang harus dilalui turbulensi. 1. mendekati 2. Di dalam turbulensi 3. Keluar dari turbulensi turbulensi Beberapa kekeliruan umum yang dilakukan para pemimpin bisnis ketika turbulensi melanda : Keputusan Alokasi Sumber Daya Yang Menghancurkan Strategi Dan Budaya Inti Setiap perusahaan memiliki pilihan-pilihan sulit khususnya ketika perekonomian mengetat, atau macet. Selama periode turbulensi, keputusan akan berdampak lebih luas tidak hanya pada keuntungan, tetpi terhadap karyawan, moral, budaya dan nilai inti perusahaan. Jangan pernah menyepelekan nilai-nilai init perusahaan. Merusak budaya dan mengalokasi ulang sumber daya dapat menimbulkan efek jangka panjang yang merusak. Tindakan itu tidak hanya memperlemah fundamental perusahaan, tetapi juga merusak merek. Jika perekonomian melesu, perusahaan memangkas anggaran pada pos-pos tertentu, bahan agar selamat perusahaan dipaksa mutlak melakukan penghematan secar dramatis. Intinya adalah jangan sampai tindakan menghemat biaya mengurangi kemampuan unik perusahaan, membuat perusahaan gagal memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan, atau membahayakan budaya serta nilai perusahaan. Jujurlah kepada diri sendiri. Penghematan Di Semua Lini Versus Tindakan Terfokus Dan Terukur Dalam bahasa China kata krisis berasal dari dua huruf yang berarti bahaya dan peluang. Kedua huruf ini melambangkan bahaya yang mengadang perusahaan yang melakukan penghematan di semua lini versus perusahaan yang tajam berfokus menghitung dimana penghematan terukur harus dilakukan. Manajemen harus menjaga fokus pada tujuan akhir, yakni tampil sebagai pemimpin setelah pasar kembali normal. Perusahaan yang memiliki kemampuan, kemauan, dan sumber dana sebaiknya meningkatkan belanja dan berfokus memperoleh pelanggan baru sambil mempertahankan pelanggan lama. Kemampuan artinya mereka mempunyai keterampilan memasarkan. Kemauan artinya mereka punya budaya yang tampaknya menentang arus. Sumber dana artinya mereke punya sumber daya sehingga mampu melakukan investasi. Kalau tidak punya aset seperti itu saatnya mempertahankan pelanggan lama. Perusahaan perlu memandang diri semata sebagai penyedia layanan. Layanan sebuah perusahaan adalah kombinasi identitas perusahaan bersangkutan, yakni merek, organisasi, dan produk. Jika salah satu dari ketiga identitas itu rusak, layanan juga rusak, dan nilai perusahaan juga. Jadi, ketika mempertimbangkan penghematan terukur dan terfokus, perusahaan perlu memperhatikan setiap penghematan yang dilakukan mempengaruhi beraga aspek biisnis agar proporsi nilai tidak rusak. Trik Cepat Untuk Mempertahankan Arus Kas Sehingga Membahayakan Para Pemangku Kepentingan Kesalahan fatal dalam strategi mahal harganya ketika perusahaan memilih trik cepat untuk mempertahankan arus kas. Profitabilitas adalah tujuan permainan, efek setiap e[utusan terhadap arus kas harus diertimbangkan. Jika trik-trik cepat diambil untuk memecahkan masalah disini dan sekarang juga, manajemen beresiko mengacaukan pertumbuhan masa depan perusahaan. Mengurangi karyawan, tergesa-gesa menjuali aset, mengurangai aktivitas pemasaran dan iklan, dan memangkas investasi pada riset dan pengembangan dapat memaksa perusahaan mendarat darurat. Mengurangi karyaawan pada semua lini selalu merupakan kesalahan. Ketika perusahaan memecat bakat, kemungkinan besar pesaing akan mempekerjakan bakat tersebut untuk membantu mereka mencari posisi ketika kondisi keuangan membaik sambil mendorong inovasi. Banyak perusahaan setia menunggu peluang untuk memanfaatkan saat-saat seperti itu guna merekrut individu kunci yang tidak mungkin dapat mereka goda ketika perekonomian sedang booming. Ketika pemulihan tiba, sumber daya yang paling sulit ditemukan perusahaan adalah bakat, bukan modal. Mengurangi Anggaran Pemasaran, Merek, Dan Pengembangan Produk Baru Ketika penghematan harus dilakukan, pemasaran selalu mendapat giliran pertama dan pengembangan produk baru menjadi yang kedua. Hal ini salah karena dapat menghancurkan pangsa pasar dan inovasi. Ketika memangkas anggaran pemasaran, jalan terbuka bagi pesaing untuk menyampaikan pesan mereka mendahului perusahaan dan merebut pengsa pasar saat pangsa pasar perusahaan hilang. Selama periode turbulensi,perlu waspada dan berfokus. Hindari tiga kesalahan besar dalam pemasaran yaitu : 1. Berusaha keras menarik pelanggan baru sebelum mengamankan produk inti. Berusaha memperluas daya tarik produk dan layanan inti untuk memuaskan audiens yang lebih luas sangat beresiko. Mungkin pelanggan terbaik dan paling setia semakin tidak puas sehingga mempertimbangkan pesaing. 2. Memangkas anggaran pemasaran. Anngaran pemasaran ketika perekonomian berturbulensi ibarat setitik air di padang pasir, semakin sedikit semakin besar nilainya. Memangkas anggaran pemasaran memneri pesaing yang tidak memangkas anggaran pemasaran kesempatan merebut konsumen yang berharga, karena anggaran pemasaran adalah oto bukan lemak. 3. Mengabaikan gorila seberat 900 pon. Informasi tidak berhenti mengalir 24 jam. Sebuah berita muncul, semua orang mengetahuinya. Selama pasar lesu, ketika turbulensi dan kaos berkepanjangan semua pelanggan serta pemangku kepentingan mengetahui bisnis sedang tidak bagus. Mengabaikan fakta ini dan yang labih buruk tidak memberitahukan perkembangan terbaru kepada mereka sangat berbahaya. Tidak mau berinvestasi pada pengembangan produk baru akan mencegah terciptanya nilai masa depan bagi perusahaan dan para pemangku kepentingan. Ketika mengabaikan atau mengecilkan arti penting pengembangan produk demi menghemat uang, perusahaan tidak hanya membatasi potensi pertumbuhan, tapi juga menghalangi inovasi dan memberi pesaing yang telah berani mengambil risiko tersebut kemenangan. 10 kesalahan terbesar dalam inovasi yang dilakukan perusahaan selama turbulensi perekonomian : 1. Memecat bakat 2. Memangkas anggaran teknologi 3. Mengurangi risiko 4. Menghentikan pengembangan produk 5. Membiarkan direksi mengganti CEO berorientasi pertumbuhan dengan CEO yang mampu menghemat biaya 6. Menarik diri dari globalisasi 7. Membiarkan CEO mengganti inovasi sebagai strategi kunci 8. Mengubah ukuran kinerja 9. Lebih menekankan hierarki dibanding kolaborasi 10. Mundur ke benteng Salah satu kunci melewati turbulensi adalah berteguh hati. Ketika bisnis mengecewakan, lingkungan erekonomian yang sulit menjadi kambing hitam. Akan tetapi pada masa paling sulit pun, kinerja pemain tertentu lebih mengkilap dibanding yang lain. Satu-satunya cara keluar sebagai pemenang dalam periode turbulensi adalah memanfaatkan momentum, yaitu mengambil keputusan yang teguh dan praktis yang akan memberi perusahaan serta produk dan peluang yang bagus untuk bertahan, tumbuh dan berkembang. Menguragi Rabat Penjualan Dan Harga Paradoks harga adalah salah satu perangkap terbesar yang harus dihadapi manajemen ketika perekonomian sedang berada pada puncak kinerja. Akan tetapi penentuan harga bisa menjadi mimpi buruk bagi manajemen saat perekonomian memburuk dan penjualan mulai turun. Rabat/diskon harga adalah peluang, tapi jika dilakukan secara keliru dapat menghasilkan dampak yang mengancam dan melumpuhkan terhadap perusahaan. Diskon dapat mengorbankan laba. Dengan diskon 10 % saja, perusahaan harus menjual produk 50 % lebih banyak untuk memperoleh laba yang sama. Biaya juga meningkat dalam kompetisi “diskon” sehingga perusahaan dapat menddiskon diri dari bisnis. Daripada mmenurunkan harga,mencari cara untuk menambahkan nilai pada produk atau layanan lebih baik. Prororsi nilai tambah ini berarti dapat melepas sesuatu tanpa mengurangi laba. Jika dilakukan dengan benar, strategi ini dapat menambah pengalaman pelanggan ketika bertransaksi dan berhubungan dengan perusahaan. Pengaaman menyenangkan adalah kunci terulangnya transaksi bisnis dengan pelanggan sekaligus kunci menjadikan perusahaan mesin uang dalam jangka panjang. Menjauhkan Diri Dari Konsumen Dengan Mengurangi Anggaran Penjualan Ketika turbulensi labil, manajemen yang tidak secara terus-menerus mengevaluasi ulang biaya dan profitabilitas konsumen sesaat akan mengalami rugi dan akhirnya kehilangan pangsa pasar. Konsumen sesaat yang mencari penawaran terbaik akan kembali karena harga murah yang ditawarkan, mereka juga beralih ke orang lain yang menawarkan harga lebih murah. Manajemen yang menolak berinvestasi pada konsumen relasional, cepat atau lambat akan membahayakan perusahaan. Konsumen relasional yaitu mereka yang mencari merek atau keahlian terpercaya dan akan kembali tanpa memedulikan harga, cepat atau lambat akan membahayakan masa depan perusahaan. Menghilangkan Anggaran Pelatihan Dan Pengembangan Selama Krisis Ekonomi Ketika manajemen sedang berusaha bertahan dari badai, investasi pada pelatihan dan pengembangan bukanlah prioritas. Pelatihan dan pengembangan sering dianggap sebagai pengeluaran. Pelatihan memang tidak memengaruhi laba perusahaan, tetapi peluang untuk menemukan kelemahan sebelum terlihat oleh pesaing dan mengancam pertumbuhan. Pelatihan dan pengembangan membantu perusahaan mempertahankan para karyawan tetap siaga. Perusahaan yang tidak memperhatikan dan memahami nilai pelatihan dan pengembangan pada akhirnya akan kehilangan nilai pemangku kepentingan yang mau berinvestasi pada pelatihan dan pengembangan. Meremehkan Pemasok Dan Distributor Pemasok dan distributor membantu perusahaanmemperoleh kemampuan menggerakkan inovasi. Manajemen yang tidak menyadar arti penting pemasok dan distributor sebenarnya membuat perusahaan kehilangan uang lebih banyak. Pemasok dan distributor dapat membantu menurunkan pengeluaran jangka pendek serta memperkuat persiapan perusahaan ketika turbulensi mendera. Kaos selalu berusaha merusak hubungan ini. Kesalahan terhadap pemasok dan distributor sebelum turbulensi sama dengan kesalahan yang banyak dilakukan secara refleks selama turbulensi sebagai upaya untuk mempertahankan arus kas dan mempertahankan kapal. Periode turbulensi sebenarnya adalah periode kebenaran, selain juga periode yang sangat berbahaya. Mengelola dan menegosiasikan relasi dengan semua pemangku kepentingan menjadi semakin penting selama periode turbulensi. Selama periode turbulensi pemasok utama dapat membantu perusahaan dengan kombinasi produk yang lebih baik, produk baru, dan inovasi proses untuk mengatasi lebih banyak permasalahan serta mengurangi pengeluaran, atau bahkan sekedar membantu mereka dengan syarat pembayaran yang lebih longgar selama masa sulit. Pemahaman yang terpadu dan holistik atas semua pemangku kepentingan mutlak penting bagi keberhasilan perusahaan pada masa perubahan, yang dapat membantu mengambil keputusan yang benar. Jika perusahaan belum berhasil merangkul pemasok dan distributor terbaik serta berkualitas, perlu untuk meningkatkan hubungan dengan pemasok dan distributor yang tepat. Berikut penjabaran 10 kesalahan yang paling umum dilakukan perusahaan terhadap para pemangku kepentingan selama turbulensi. Masing-masing kesalahan diikuti dengan tindakan terbaik yang sebaiknya diambil. Kesimpulan Keputusan yang keliru oleh manajemen ikut berperan menghasilkan dan memperparah konsekuensi serta dampak yang muncul. Menejemen yang lebih memilih otak atik keuangan daripada menggarap fundamental inti akan memperparah kondisi tidak menentu yang ditimbulkan kaos. Ketika manajemen mengambil keputusan selama periode turbulensi, bentuk kerugian yang dialami bukan hanya dalam bentuk uang. Tidak mau menciptakan nilai selama periode turbulensi tidak hanya akan menenggelamkan kapal tetapi juga kru dan para penumpangnya. Keputusan yang buruk dan penilaian yang gegabah dapat menghasilkan pusaran dahsyat yang memaksa perusahaan berenang tanpa daya menuju pantai, yang lebih buruk tergolong oleh ombak raksasa. Selama masa turbulensi, yang dibutuhkan adalah pola pikir baru perencanaan serius dan strategi tepat. BAB 3 MODEL CHAOTICS : MENGELOLA KERAWANAN DAN PELUANG Selama periode kaos, pendekatan tradisional terhadap strategi membutuhkan prediksi dan presisi, yang sering membuat eksekutif meremehkan ketidakpastian serta kaos yang ditimbulkan oleh turbulensi yang tak teramal dan terjadi berulang-ulang. Inti pendekatan tradisional adalah asumsi bahwa dengan menerapkan seperangkat alat analisis yang ampuh, eksekutif dapat meramal masa depan bisnis secara akurat untuk memilih arah strategi yang jelas ke sana. Ketika masa depan benar-benar berturbulensi dan meningkat menjadi kaos luar biasa, pendekatan ini tidak berguna, bahkan berbahaya. Selama periode normal, kekuatan alami berbagai pemicu baru terjadinya turbulensi mulai berakumulasi yaitu kemajuan teknologi dan revolusi informasi yang terus berlanjut, teknologi dan inovasi pengganggu, semakin besar dan merisaukannya pengaruh pasar berkembang yang sedang berusaha ke posisi baru yang selama ini hanya dinikmati oleh elite pasar yang mapan, hiperkompetisi dan kompetitor yang makin agresif dan sekarang ikut menentukan aturan main, semakin banyaknya jumlah pemangku kepentingan di dunia usaha yang mau bersuara lantang, kekuatan baru yang dimiliki konsumen dan pemangku kepentingan lain untuk menciptakan gangguan terhadap perusahaan yang tidak sejalan dengan kepentingan makelar kekuasaan baru ini. Ketika berakumulasi dan semakin menguat, semua pemicu dapat meletus menjadi angin dan gelombang turbulensi. Turbulensi dapat muncu kapan saja, dan dimana saja, menimbulkan berbagai macam gangguan serta kaos terhadap dunia usaha. Perusahaan yang paling waspadalah yang telah memiliki sistem peringatan dini yang akan mampu mendeteksi turbulensi. Cara terbaik untuk melindunngi perusahaan adalah menyiapkan diri dan organisasi sebaik mungkin tetap paranoid serta selalu waspada. Turbulensi tidak mungkin diramal, jadi mengenali tanda-tandanya sedini mungkin menjadi faktor penting kesuksesan usaha pada masa mendatang. Turbulensi juga dapat membuka peluang barru bagi perusahaan yang dapat dimanfaatkan dengan model bisnis sekarang atau baru. Tiap-tiap perusahaan perlu menyisipkan tren dan peristiwa yang terjadi di lingkup industri serta perusahaan untuk memperkaya skenario. Impian utama semua pemimpin usaha adalah menciptakan perusahaan yang efektif, responsif, tumbuh, serta menguntungkan yang dapat mempertahankan diri demi kepentingan semua pemangku kepentingan. Setelah perusahaan maju berkat chaotics sasarannya sekarang adalah mewujudkan kesinambungan bisnis yang mantap. Untuk itu, perusahaan perlu memanfaatkan peluang yang dilahirkan kaos, serta mangambil semua tindakan protektif yang perlu untuk meminimalkan potensi kerusakan akibat terungkapnya kerawanan perusahaan. Berikut gambar keadaan dari turbulensi ke kesinambungan Titik belok kaos Titik belok kaos Mendeteksi menganalisis merespons Selain mengembangkan pola pikir baru eksekutif bisnis harus meninggalkan ketergantungan pada dua strategi tradisional, satu ketika pasar sedang bergairah dan satunya lagi ketika pasar sedang lesu. Perusahaan terus menerus menyesuaikan atau bahkan membuang strategi ketika lingkungan menuntut. Kesulitan utamanya adalah strategi mereka mulai mapan, sudah maksimal, dan semakin dalam terperosok selama periode normal, membuat mereka tidak siap ketika turbulensi terjadi. Berikut kerangka untuk sistem yang sangat baru, Sistem manajemen kaos : Manajemen kaotis adalah penddekatan sistematik untuk mendeteksi, menganalisis, marespons turbulensi, serta kaos yang ditimbulkannya. Sisitem manajemen kaotis terdiri atas 3 komponen berikut : 1. Mendeteksi sumber turbulensi dengan mengembangkan sistem peringatan dini 2. Merespons kaos dengan menyusun skenario kunci 3. Memilih strategi berdasarkan prioritas skenario dan perilaku risiko Menyusun Sistem Peringatan Dini Turbulensi bisa datang kapan dan dimana saja, turbulensi yang dapat dideteksi sebaiknya dianalisis dan direspons secepat mungkin agar kita mampu menemukan : peluang yang mungkin terungkap dan dapat dimanfaatkan, serta kerawanan sehingga dapat diminimalkan atau dibuang sama sekali. Turbulensi yang gagal dideteksi, termasuk yang terdeteksi tapi manajemen tidak mampu atau mau merespons akan menciptakan kaos bagi perusahaan. Sambil mulai mempertimbangkan pengembangan sistem peringatan dini yang efektif dalam perusahaan, para eksekutif bisnis perlu menetapkan tujuan sejelas mungkin. Selain mengeluarkan peringatan dan perintah waspada, sistem peringatan dini sebaiknya juga bertujuan mengidentifikasi serta mengurangi risiko, ketidakpastian, kerawanan, dan mengenali serta memanfaatkan peluang. Meningkatkan kesadaran dan mendidik individu dalam organisasi adalah tujuan penting. Sering kali, peringatan dini lebih banyak ditangkap oleh orang-orang di dalam organisasi yang tidak menyadari betapa penting apa yang mereka lihat. Sering kali ketika para pemimpin bisnis mulai mempertimbangkan untuk mengembangkan sistem peringatan dini resmi di dalam perusahaan, salah satu adalah keping-keping informasi penting dan intelijen pasar yang mereka serta organisasi lewatkan pada masa lalu serta menghadirkan kejutan besar bagi mereka. Faktanya adalah kejutan tidak terjadi sebagai akibat dari tidak adanya tanda-tanda awal, melainkan tidak adanya budaya dan pola pikir yang terbuka untuk mengenalinya. Area kunci perlu diperhatikan adalah konsumen dan kanal, pesaing dan pelengkap, teknologi baru dan perkembangan ilmiah (inovasi dan teknologi pengganggu), kekuatan politik, hukum, sosial, dan ekonomi, pemberi pengaruh dan pembentuk. Pakar sistem peringatan dini, Ben Gilad menekankan topik banyak perusahaan tidak mengetahui apa yang di depan mereka. Gilad berfokus pada lingkungan eksternal sehingga perusahaan dapat menghindari silap oleh hal-hal tak terduga. Sistem peringatan dini ala Gilad yang terdiri atas 3 bagian dirancang untuk menghindari “disonansi industri”, yang terjadi ketika realitas pasar jauh meninggalkan strategi perusahaan. Sistem Gilad melibatkan 3 komponen yang berbeda tapi saling tergantung, yaitu : 1. Identifikasi risiko, perkembangan potensi pasar dan industri apa saja yang akan menjadi ancaman bagi perusahaan. 2. Monitoring risiko, apa gerakan pesaing atau perkembangan di lanskap bisnis yang mengindikasi faktor-faktor ini bermain. 3. Tindakan manajemen, sudahkah para eksekutif disadarkan akan dinamika risiko dan dipersenjatai untuk memberikan respons yang cepat serta agresif sebelum organisasi mereka rusak. Menyusun Skenario Kunci Salah satu disiplin strategis inti dalam manajemen kaotis adalah bahwa seorang pemimpin bisnis harus menyatukan pandangan eksekutif puncak dari semua bagian, juga pakar di bidanga yang bersangkutan serta para pemangku kepentingan perusahaan, untuk mulai menyusun skenario kunci yang sangat mungkin akan dihadapi perusahaan. Minimal ada skenario terburuk, skenario yang paling diharapkan, dan skenario yang paling baik. Selama periode meningkatnya turbulensi, para pemimpin bisnis perlu mendorong kelompok untuk menyelidiki dan menganalisis situasi yang lebih mungkin, termasuk skenario yang paling ditakutkan. Menyusun skenario adalah salah satu metode perencanaan strategis yang organisasi gunakan untuk membuat rencana jangka panjang yang fleksibel. Menyusun skenario secara efektif mensyaratkan identifikasi pendorong turbulensi dalam lingkungan yang dapat menimbulkan kaos. Tren akan menangkap momentum dan kontinuitas, tapi orang juga harus mempertimbangkan kejadian-kejadian yang mengejutkan. Meski para pemimpin bisnis dan tim pelaksana mereka mulai menyusun berbagai skenario, semua tergantung pada seberapa besar tingkat ketidakpastian yang terjadi. Laporan terakhir McKinsey membagi ketidakpastian ke dalam empat tigkatan, dengan ciri khas masing-masing, yaitu : Tingkatan 1 : masa depan yang cukup jelas dan teridentifikasi, untuk mempermudah membuat ramalan masa depan manajer dapat menggunakan perkakas strategi standar seperti riset pasar, analisis atas biaya dan kapasitas pesaing, analisis rantai nilai. Tingkatan 2 : masa depan alternatif teridentifikasi, saat masa depan digambarkan sebagai satu dari beberapa skenario terpisah. Analisis tidak dapat menentukan konsekuensi mana yang akhirnya akan mencul, tapi membantu memantapkan probabilitas, sebagian atau semua elemen strategi kunci akan berubah jika salah satu konsekuensi yang diramalkan terwujud. Tingkatan 3 : serangkaian masa depan yang mungkin dapat diidentifikasi dengan sejumlah variabel kunci saja. Tidak ada skenario yang saling terpisah dari sananya, dan sejumlah atau semua elemen strategi akan berubah bersama setiap skenario. Di sini para manajer menyusun beberapa skenario karena sangat rumitnya faktor-faktor yang mendasari. Ada 3 aturan umum untuk mempermudah perencanaan skenario, yaitu kembangkan skenario alternatif secara terbatas saja, hindari mengembangkan skenario berlebihan yang tidak membantu proses pengambilan keputusan strategis, dan kembangkan seperangkat skenario yang secara bersama-sama menjelaskan rangkaian masa depan yang agak mungkin dan tidak harus seluruh rangkaian yang mungkin terjadi. Tingkatan 4 : ambiguitas selalu ada, saat sejumlah dimensi ketidakpastian saling berinteraksi untuk menciptakan lingkungan yang sama sekali tidak mungkin diprediksi. Para manajer dapat mengidentifikasi minimal beberapa variabel yang menentukan bagaimana pasar akan berubah seiring waktu. Deteksi dini perubahan pasar dan analogi dari pasar sejenis akan membantu menentukan apakah keyakinan seperti itu akan realistis. Kembali ke turbulensi yang dapat dideteksi, keterlibatan aktif dalam menyusun skenario memberi para pemimpin bisnis kemampuan untuk memperoleh pemahaman yang lebih dalam dan lebih lentur dalam menetapkan strategi. Berikut salah satu pendekatan penyusunan skenario yang efektif dan efisien, : 1. Putuskan pertanyaan kunci yang akan dijawab oleh analisis skenario 2. Tetapkan lingkup dan waktu analisis 3. Kenali pemangku kepentingan utama 4. Petakan tren dasar dan turbulensi serta kekuatan kaotisnya 5. Temukan ketidakpastian kunci yang melahirkan kaos 6. Tetapkan skenario kunci 7. Ukur skenario kunci, apakah relevan dengan tujuan, internal konsisten, orisinil dan mewakili situasi akhir yang relatif stabil 8. Maju ke skenario keputusan Menyusun rencana skenario membantu para pemimpin bisnis memahami bagaimana jalinan benang permadani yang sangat rumit bergerak jika salah satu atau beberapa helai darinya ditarik. Ketika para pemimpin bisnis dan tim-timnya mengeksplorai semua faktor bersama akan menyadari bahwa beberapa kombinasi tertentu dampak memperbesar dampak. Kesadaran ini bahkan mungkin memberi mereka pemahaman yang lebih besar atas kemungkinan-kemungkinan di masa depan. Memilih Skenario Dan Strategi Setelah menyusun skenario para pemimpin bisnis perlu mencari dan memilih yang paling mungkin. Untuk setiap skenario mereka harus mmenyusun respons strategi yang paling cocok. Akan tetapi bukan bberati mereka harus memilik satu dari tiga skenario dan strategi ini. Idealnya mereka sadar mereka tidak tahu apa yang akan terjadi. Mereka akan mengambil strategi yang cocok dengan risiko serta peluang yang mereka sudi terima. Intinya adalah terlalu banyak ketidakpastian untuk mengetahui skenario mana yang akan terjadi. Akan tetapi, latihan mencari strategi yang cukup efektif untuk apapun yang terjadi sangat bermanfaat. Sistem manajemen kaotis menghadapkan perusahaan pada sejumlah kerawanan juga peluang utama. Perusahaan dapat berusaha mengurangi kerawanan sambil tetap memperhatikan peluang yang paling menggiurkan. Perusahaan punya sistem yang lentur tergantug apa saja yang terjadi. Perusahaan juga perlu memantapkan sistem respons untuk masing-masing skenario sampai ke tiap bagian fungsional dan lokasi geografis. Kesimpulan Apa yang perusahaan miliki serta hasilkan tidak sepenting menanyakan kemampuan mereka mendeteksi turbulensi, mengantisipasi kaos dan mengelola risiko. Mengidentifikasi dan mengelola risiko bukanlah sesuatu yang kaku. Para pemimpin bisnis perlu terlebih dahulu membudayakan perilaku strategis dan disiplin baru dalam organisasi mereka untuk dapat menyusun skenario serta strategi mengatasi risiko terduga, dan sekaligus memanfaatkan peluang yang muncul. Setelah sikap baru dan perlu ini membudaya dalam proses pengambilan keputusan sehari-hari, terciptalah momentum dan budaya yang secara sistematis menjinakkan kaos yang ditimbulkan turbulensi serta secara rutin mengalahkan para pesaing. Perusahaan semacam itu, akan sukses si era turbulensi, tidak peduli betapa besar kuat hembusan angin badai menerpa. BAB 4 MENDESAIN SISTEM MANAJEMEN UNTUK MENINGAKTKAN DAYA TAHAN Para pemimpin bisnis mesti punya nyali untuk mengajukan pertanyaan keras, bahkan lebih berani lagi menerima jawaban yang lebih keras. Manusia pada dasarnya enggan mengambil risiko menjelajah ke daerak asing, atau yang lebih buruk tidak menyenangkan. Pada saat yang sama, kita menerima dan mengambil risiko setiap hari, tidak peduli betapa merusak akibat yang ditimbulkannya. Para pemimpin bisnis dan staff eksekutif wajib memastikan perilaku serta strategi kaotis disuntik dan dicangkokkan ke organisasi. Dengan sistem manajemen kaotis, bukan menawarkan strategi khusus yang cocok bagi setiap perusahaan, melainkan kerangka perilaku strategis yang dapat disesuaikan. Sebelum melakukan pemangkasan menyeluruh atas anggaran belanja, para pemimpin perlu menemukan inefisiensi yang ada di salah satu atau beberapa bagian fungsional kunci mereka, keuangan dan teknologi informasi, produksi dan operasional, pembelian dan pengadaan, sumber daya manusia. Pada aktu normal, inefisiensi ini ditolerir. Namun pada periode turbulensi, inefisiensi semacam ini dapat sangat membahayakan perusahaan. Pemimpin bisnis perlu menyadari bahwa saat ini lingkungan berubah dengan cara yang makin sulit diprediksi. Untuk mengambil keuntungan dari lingkungan baru yang berturbulensi ini, perusahaan harus konsisten tumbuh semakin responsif, kokoh, dan tahan banting atau terancam gagal. Inilah tujuan implementasi sistem manajemen kaotis. Targetnya adalah para pemimpin bisnis mampu menciptakan organnisasi yang responsif, kokoh, dan tahan banting serta organisasi yang memiliki kemampuan untuk hidup serta bertumbuh kembang. Batasan sederhana dan lugas atas tiap-tiap dari ketiga karakteristik ini memperjelas cita-cita semua pemimpin bisnis. • Responsif adalah kemampuan untuk secara cepat bereaksi terhadap rangsangan dari luar. • Kokoh adalah kemampuan menahan tekanan, impitan, atau perubahan prosedur atau keadaan, yakni mampu menyesuaikan diri terhadap perubahan di dalam lingkungan operasi dengan kerusakan, perubahan, atau hilangnya fungsionalitas secara minimal. • Tahan banting adalah mampu kembali ke bentuk atau posisi semula setelah dibengkokkan, diremas, atau diregang, dalam bisnis, tahan banting artinya mampu melenting atau memantul kembali. Sistem Manajemen Kaotis Untuk memberikan peta jalan yang jelas, guna mengimplementasikan sistem manajemen kaotis tersebut, proses yang lugas serta sangat terfokus seperti digambarkan seperti di bawah ini : SIKLUS IMPLEMENTASI KAOTIS Keuangan Dan Teknnologi Informasi Keuangan Ketika menyadari bahwa perekonomian atau bidang usaha memasuki periode krisis berkepanjangan, chief financial officer (CFO) dan eksekutif TI dapat membuat daftar ringkas perilaku strategis yang dikembangkan khusus untuk membantu bagian-bagian mereka membimbing perusahaan melewati area-area tempat mereka perlu bertindak untuk memangkas/menunda, mangalih daya, atau meningkatkan/mempercepat pertumbuhan perusahaan. Daftar perilaku kaotis bagi bagian keuangan dan teknologi informasi adalah perkakas sederhana serta ringkas yang memberi eksekutif bagian-bagian tersebut titik mulai saat bersiap-siap memasuki periode panjang abnormalitas. Contoh salah satu tindakan yang disarankan adalah meningkatkan/mempercepat reorganisasi yang menghasilkan keuntungan produktivitas secara nyata. Saran ini berlaku untuk perusahaan besar/kecil betapapun ukuran tantangan yang dihadapi. Ketika memasuki periode lesu, CFO cerdas umumnya mempertahankan leverage tetap rendah pada neraca saldo dan secara ketat mengawasi biaya operasional. Fundamental semacam itu memperbesar fleksibilitas strategis yang semakin besar manfaatnya selama resesi. Fleksibilitas dapat membuat perbedaan nyata karena membantu CFO memanfaatkan peluang yang mungkin muncul selama resesi berikutnya. CFO yang berhasil dapat memberi perusahaan fleksibilitas, secara khusus fleksibilitas terlihat jelas di neraca saldo dan operasi mereka, sebagai berikut : Fleksibilitas neraca saldo 1. Kapasitas meningkat secara konsisten • Terus dan meningkatkan kapasitas secara organis 2. Stock opname dan kewajiban berkurang • Persediaan tetap ramping, terus menaikkan level pra-resesi • Tetap mampu membayar pemasok lebih dini untuk memperoleh kontrak dengan persyaratan yang lebih baik 3. Kapasitas finansial guna memanfaatkan peluang • Rasio utang modal lebih kecil dibanding sesama pemain • Kemampuan pembiayaan secara internal meningkat berkat meningkatnya saldo tunai dan berkurangnya dividen Fleksibilitas operasional  Variabilitas biaya • Mengurangi biaya penjualan, umum, dan administrasi selama resesi • Membangun kemampuan untuk kembali berfokus guna menghemat belanja • Menjaga produktivitas karyawan tetap tinggi • Tidak mengurangi jumlah pegawai secara besar-besaran CFO dapat membuat neraca saldo fleksibel dengan mengurangi intensitas modal model bisnis, misalnya menolak godaan untuk menggunakan tambahan utang guna membiayai pertumbuhan dividen atau pembelian saham kembali. Potensi bekepanjangannya resesi seharusnya memaksa CFO memberlakukan rencana antisipatif yang lebih ketat guna mengelola risiko kradit, membebaskan kas, menjual aset, dan mengkaji ulang pertumbuhan. Resesi berkepanjangan bisa menjadi peluang bagus untuk merekrut talenta hebat baru sambil memastikan talenta yang saat ini dimiliki perusahaan dan dipertahankan. Resesi juga saat yang tepat untuk berinvestasi pada program-program strategis jangaka panjang dan membidik akuisisi strategis, khususnya akuisisi perusahaan yang sudah masuk layar radar, tapi masih terlalu mahal harganya pada masa makmur. Banyak fungsi dalam wilayah tanggung jawab CFO yang tidak menghasilkan nilai tambah, bukan karena CFO tidak memberi nilai tambah, melainkan karena layanan masih dilakukan secara internal. Layanan dukungan tertentu sebaiknya segera dialihkan daya karena menaikkan leverage CFO sepanjang waktu. Contoh : Fungsi : Alih daya ke :  Gaji dan pajak gaji  Manfaat karyawan  Publikasi  Perencanaan konferensi  Pengelolaan fasilitas  Investasi  Perusahaan jasa penggajian  Administrator rencana  Perusahaan penyedia layanan publikasi  Perusahaan perencanaan konferensi  Perusahaan agen eksternal tergantung fungsi  Pengelola aset ekksternal Umumnya, membangun fleksibilitas finansial dan operasional merupakan inti usaha CFO untuk memanfaatkan krisis. Oleh karena itu, eksekutif harus tahu bagaimana cara memvariasi biaya, dan CFO perlu mengetahui cara mempersiapkan neraca saldo. Pengalaman sukses perusahaan yang berhasil melewati badai perekonomian terburuk mempertegas bahwa perusahaan sebaiknya berhati-hati menjalin relasi finansial baru selama periode kaotis. Selama periode sulit, perusahaan perlu menjaga hubungan baik dengan mitra perbankan dan investor yang paling dapat diandalkan serta dipercaya. Teknologi informasi Selama periode sulit ataupun ekspasif perekonomian, eksekutif TI harus selalu mencari cara untuk memangkas pengeluaran dan memperbesar produktivitas. Ketika eksekutif bisnis dan TI secara bersama-sama memperhatikan proses-proses bisnis, investasi yang dilakukan menghasilkan sepuluh kali lipat efek strategi tradisional yakni memangkas anggaran TI. Triknya adalah memilah peluang, misalnya memperbaiki kualitas pengalaman pelanggan, mengatasi kebocoran laba, dan memperbesar leverage operasional. Usaha ini dimulai dengan survei produksi dan operasional, untuk menemukan area-area yang berpotensi menghasilkan laba jangka pendek serta efisiensi, kemudian mencari cara agar investasi TI dapat menghasilkan pengaruh nyata, menurut salah satu studi yang dilakukan McKinsey tahun 2008. Contoh :  Kelola penjualan dan harga  Optimalkan sumber dan produksi  Tingkatkan proses dan dukungan  Optimalkan manajemen biaya tak langssung (overhead) dan kinerja. Produksi/Operasional Dengan pemahaman awal, perencanaan, dan tindakan yang tepat eksekutif produksi serta operassional dapat memposisikan perusahaan tidak hanya agar selamat dari resesi ekonomi , tapi juga memperoleh keuntungan dalam jangka panjang dalam lingkungan baru memaksakan perubahan yang seharusnya sudah sejak lama dilakukan terhadap proses, termasuk sistem kendali yang mendorong timbulnya biaya tinggi dalam bisnis. Infrastruktur administrasi dan operasional sebuah organisasi cenderung tumbuh sangat lambat serta selektif selama perekonomian dalam kondisi bagus, tapi ketika bisnis jatuh, infrastruktur ini akan ditelaah habis-habisan dan menjadi korban pemangkasan di seluruh lini. Moral karyawan bagian produksi/operasional sangatlah penting untuk memastikan produktivitas tetap tinggi. Ketika proyeksi penjualan turun selama kondisi resesi ekonomi, level produksi perlu diturunkan secara proporsional. Tidak tepat jika memarkirkan modal kerja dalam bentuk persediaan berlebih. Manajemen harus mengidentifikasi biaya yang menyimpang dari level produksi dan memastikan biaya-biaya semacam itu dikurangi secara pas. Dalam struktur organisasi tradisional, unit-unit berada dalam organisasi dan di luar organisasi dan tidak berhubungan sama sekali . selama krisis, manajemen harus menggunakan pendekatan multidimensi untuk memperrtahankan atau meningkatkan margin perusahaan. Salah satu prioritas utama manajemen adalah membangun konsistensi produksi dan kebijakan perburuhan di seluruh organisasi. Berikut 10 langkah yang harus dilakukan perusahaan untuk berhasil melewati masa turbulensi perekonomian dengan selamat adalah : 1. Bergerak cepat untuk menghemat biaya dan mengendalikan belanja dengan mempersempit fokus bisnis 2. Hindari melakukan pemangkasan di semua lini 3. Pikirkan alternatif selain PHK 4. Berinvestasi pada peluang 5. Pertahankan dan kembangkan bakat utama 6. Pastikan setiap orang ada di halaman yang sama 7. Dorong pertanyaan da ide baru 8. Dinginkan keadaan 9. Berkomunikasi secara tulus 10. Ciptakan visi yang positif dan sikap yang mengakui realitas Pembelian/Pengadaan Eksekutif bisnis sudah lama sadar akan keuntungan strategis yang dapat diraih dengan cara cerdas memaksimalkan manajemen pembelian dan pasokan. Masalah utamanya mencakup rantai pasokan yang lebih kompetitif, pengembangan produk yang lebih baik, dan pemasaran yang lebih cepat. Bagi banyak perusahaan, peran bagian pembelian belum banyak bergesar diluar akar transaksi sempit bagian tersebut sebagai pembelian bahan, komponen, dan jasa. Persentase anggaran belanja barang dan jasa cukup signifikan dalam pengeluaran perusahaan sehingga para pemimpin bisnis mengetahui bahwa pembenahan bagian pembelian dapat berdampak langsung terhadap laba. Berikut daftar perilaku strategis kaotis untuk bagian pembelian/ pengadaan: STOP/ TUNDA ALIH DAYA TINGKATKAN/ PERCEPAT • Proyek belanja modal untuk meningkatkan kapasitas, bahkan dengan ROI tinggi • Relasi dengan pemasok baru, jaga hubungan baik dengan pemassok lama • Menggunakan pemasok non kunci • Pekerjaan desain dan rekayasa yang tidak berdampak terhadap keunggulan kompetitif • Produksi yang membutuhkan teknologi atau peralatan baru • Pengetahuan atas semua pemasok kunci • Meningkatkan relasi dengan semua pemasok kunci • Komunikasi dengan pemasok kunci • Audit pemasok bersama • Optimisasi rantai pasokan • Insentif bagi serikat dan pemasok untuk mengidentifikasi penghematan anggaran, peningkatan produktivitas, dan peluang meningkatkan laba • Pelatihan lintas fungsi untuk meningkatkan fleksibilitas produksi • Pelatihan staf bagian pembelian • Kepatuhan internal terhadap daftar pembelian • Kesepakatan lindung harga Untuk membantu eksekutif pembelian dan pengadaan yang perlu menaikkan level permainan selama krisis, ketika relasi antara perusahaan dan pemasok menjadi lebih longgar, berikut 10 trik untuk melakukan pembelian secara efektif. Trik-trik ini dikembangkan oleh guru-guru top pembelian dari organisasi yang baru-baru ini dinobatkan sebagai perusahaan terbaik oleh majalah purchasing. 1. Tingkatkan relasi dengan pemasok, hindari relasi yang terlalu akrab atau terlalu bermusuhan 2. Buat kartu skor untuk melacak layanan, kualitas, pengiriman, dan harga yang ditawarkan pemasok 3. Cari informasi yang benar, hitung dengan benar jumlah pemasok yang digunakan, naikkan volume bersama pemasok 4. Ciptakan staf pembelian dengan keterampilan yang tepat, staf dengan analitis untuk mengetahiu secara lengkap apa yang dibeli 5. Suruh tim eksekutif memberikan dukungan 100% bagi pembelian 6. Berlakukan daftar pemasok favorit 7. Ciptakan tim yang dipimpin secara terpusat tapi implementasinya setempat 8. Kembanngkan strategi bernegosiasi yang mantap 9. Manfaatkan teknologi untuk meninggalkan pesaing 10. Rancang program insentif yang benar-benar menguntungkan bagi individu yang bersangkutan dan perusahaan Sumber Daya Manusia Selama resesi, proyek ditangguhkan, beberapa anggota staf kehilangan pekerjaan, dan moral mulai runtuh. CEO mencari eksekutif SDM untuk menjaga segala sesuatu tetap dijalur selama periode tersebut. Memaksimalkan kinerja karyawan dalam situasi ini kelihatannya tugas mustahil, disinilah peran besar eksekutif SDM diperlukan. Disinilah kejujuran dan keterbukaan terhadap karyawan, mengganjar mereka dengan cara yang kreatif serta memberi mereka tanggung jawab untuk mengambil keputusan sulit yang tidak hanya mempertahankan motivasi organisasi, tapi juga menyelamatkan perusahaan. Berikut 10 trik SDM yang dapat secara efektif membantu perusahaan bergerak maju saat perekonomian macet, : 1. Tetap melakukan rekrutmen 2. Hindari merekrut masalah, tidak menurunkan stadar rekrutmen 3. Bagi sumber daya secara bijak 4. Bicara, jujur kepada karyawan tentang situasi sulit yang dihadapi, buat mereka menangkap gambaran asli kondisi keuangan saat ini. Karyawan sering rela dipotong gaji dan berubah asa memahami faktanya. 5. Jangan hanya mengandalkan pesan CEO 6. Lihat sisi terangnya. Beri karyawan masukan positif, pertimbangkan insentif nontunai, meminta karyawan berbuat yang terbaik 7. Terus melatih orang-orang. Selama krisis, orang membutuhkan keterampilan dan pengetahuan yang baru 8. Bentuk tim untuk memperbaiki kerusakan 9. Tuntaskan, perubahan harus menyeluruh atau tidak sama sekali. 10. Pertahankan karyawan berkinerja hebat. Kesimpulan Tujuan chaotics adalah memberi pemimpin bisnis pedoman yang jelas untuk mewujudkan organisasi yang responsif, kokoh dan tahan bantin, yang mampu bereaksi cepat dengan lingkungan yang terus berubah. Dengan menerapkan perilaku strategis kaotis, eksekutif bisnis akan bergerak maju untuk mengamankan masa depan perusahaan darii lingkungan yang idak dapat diramal pada masa depan. Penerapan perilaku strategis akan mengawali proses panjang dan lama untuk menciptakan budaya baru. Dan pada akhirnya organisasi akan memperoleh keterampilan kolektif untuk menciptakan budaya positif yang kuat mengakar guna mewujudkan kesinambungan usaha jangka panjang pada masa mendatang. BAB 5 MENDESAIN SISTEM PEMASARAN UNTUK MENINGAKTKAN DAYA TAHAN Meningkatnya kecepatan perubahan, tingkat kerumitan, dan risiko serta ketidakpastian telah menjadi realitas pemasaran baru pada abad turbulensi. Untuk melindungi diri dari kejutan dari luar akibat turbulensi dan kaos yang dapat menghancurkan bisnis, perusahaan harus meningkatkan kemampuan bertahan di semua tingkatan,khususnya di bidang pemasaran dan penjualan. Pemasar perlu menguasai kemampuan bertahan jika ingin menerobos kaos, dan menjalin hubungan dengan konsumen. Daya tahan membantu pemasar mengubah kecemasan menjadi tindakan dan kesulitan menjadi keteguhan hati. Pemasar hebat membangun kapasitas internal untuk menduga yang tak terduga. Saat ini konsumen mengalami pergeseran minat, anggaran, dan nilai. Distribusi punya wajah baru sementara saluran komunikasi muncul. Pemain baru juga bermunculan. Undang-undang baru pemerintah diberlakukan, turbulensi terjadi sepanjang waktu. Perkembangan ini menempatkan perusahaan untuk meneruskan strategi yang sama atau mengakui adanya kebutuhan akan strategi yang lebih baru. Tugas pertama adalah mengakui perubahan besar telah terjadi dalam lanskap pemasaran. Berikut daftar 4 perubahan kunci yang mewajibkan manajer dan manajer pemasaran menganut pola pikir baru yang benar-benar radikal. Empat perubahan kunci dalam lanskap pemasaran 1. Konsumen sekarang lebih pintar, lebih berdaya, dan menemukan informasi apapun atas suatu produk, jasa, atau perusahaandengan internet dan jejaring sosial. 2. Konsumen semakin siap membeli dan memercayai merek toko terkenal jika harganya lebih murah dibanding merek nasional yang gencar promosi. 3. Pesaing mampu mencontoh produk baru atau layanan baru apapun dengan cepat hingga memangkas imbal investasi sang inovator, keunggulan kompetitif tidak berumur panjang. 4. Internet dan jejaring sosial telah melahirkan media serta sumber informasi baru secara radikal, juga sarana baru untuk bertransaksi langsung dengan pelanggan. Perubahan itu memaksa manajer dan pemasar menganut pola pikir yang benar-benar baru. Perusahaan cerdas mengubah cara berpikir lama ke cara berpikir baru. Manajer perlu mengetahui dan mencermati ciri khas yang umumnya membedakan perusahaan dengan pemasaran yang buruk, bagus dan hebat. CIRI KHAS PERUSAHAAN DENGAN PEMASARAN BURUK, BAGUS DAN HEBAT Buruk Bagus Hebat Dikendalikan produk Dikendalikan pasar Mengendalikan pasar Orientasi pasar mahal Orientasi segmen Orientasi ceruk Menawarkan produk Menawarkan produk dengan kelebihan Menawarkan solusi bagi konsumen Kualitas produk rata-rata Lebih baik dari rata-rata Legendaris Kualitas jasa rata-rata Lebih baik dari rata-rata Legendaris Orientasi fungsi Orientasi proses Orientasi hasil Bereaksi terhadap pesaing Mencermati pesaing Melompati pesaing Eksploitasi pemasok Preferensi pemasok Kemitraan dengan pemasok Eksploitasi diler Dukungan diler Kemitraan dengan diler Dikendalikan harga Dikendalikan kualitas Dikendalikan nilai Kecepatan rata-rata Lebih baik dari rata-rata Legendaris Hierarki Jejarig Kerja sama tim Terintegrasi secara vertikal Organisasi rata Aliansi strategis Dikendalikan pemegang saham Dikendalikan pemangku kepentingan Dikendalikan masyarakat Reaksi Umum Bagian Pemasaran Terhadap Krisis Posisi bagian pemasar pada masa turbulensi akan berubah karena respon konsumen terhadap resesi mengubah perilaku dan nilai. Pikirkan konsumen, saat dihadapi pada kemungkinan datangnya masa sulit, atau kehilangan pekerjaan, konsumen akan mengurangi belanja. Berikut 3 perilaku yang mungkin ditunjukkan konsumen : 1. Konsumen beralih ke produk dan merek yang lebih murah 2. Konsumen mengurangi atau menunda belanja kebutuhan non pokok, seperti mobil, perabotan, peralatab rumah tangga besar, dan liburan mahal. 3. Konsumen berhenti belanja di tempat yang jauh dan mulai lebih banyak membeli dari pemasok yang lebih dekat dari rumah atau tempat kerja. Perusahaan akan dipaksa mengurangi anggaran dan menghemat modal. Mereka akan mengambil langkah-langkah sebagai berikut : • Mengurangi prduksi dan pesanan barang dari pemasok • Memperlambat kecepatan investasi modal • Mengurangai anggaran pemasaran secara substansial • Menunda pengembangan produk baru dan membatalkan proyek besar baru Respons Strategis Bagian Pemasaran Terhadap Krisis Selama periode turbulensi, konsumen akan berubah, maka manajer harus berubah. Jika tahu ke arah mana konsumen bergerak, maka harus siap menyesuaikan tawaran. Tidak cukup memangkas anggaran, tapi juga menyesuaikan rangkaian produk dan paket jasa. Perusahaan manapun yang sedang merangkul konsumen berkantong tipis perlu melihat lagi alternatif yang mereka miliki dan mempertimbangkan dengan matang implikasi setiap langkah yang diambil . konsumen memiliki harapan dan pengalaman tertentu, jadi perusahaan harus memutuskan kombinasi strategi terbaik yang akan membuat pelanggan tetap datang. Perusahaan harus memilih langkah yang akan menjaga proporsi nilai yang ditawarkan dan tetap menarik meski sedang berhemat. Perusahaan juga harus memilih kombinasi strategi dengan melihat apa yang pesaingnya sedang lakukan. Perusahaan juga harus berpikir positif tentang peluang yang mungkin muncul dari turbulensi. Rencana pemasaran abad turbulensi ini perlu luwes dan tahan banting. Salah satu tantangan terbesar pemasar adalah menjaga agar pemangkasan anggaran tidak sampai dilakukan, minimal mempertahankan anggaran pra resesi dan kalu bisa menaikkannya. Pemasar perlu mengembangkan pola pikir baru yakni selalu siaga unttk mengaktifkan program pemasaran respons otomatis saat turbulensi melecut cemeti dan kaos memegang kendali. Untuk itu pemasar perlu mencamkan 8 faktor penting saat menyusun strategi pemasaran kaotis : 1. Amankan pangsa pasar segmen konsumen inti 2. Berbuat secara agresif untuk merebut pangsa pasar lebih besar dari pesaing yang sedang membidik segmen konsumen inti 3. Memperbanyak riset konsumen sekarang karena kebutuhan dan keinginan konsumen sedang memuncak 4. Usahakan untuk menaikkan atau minimal mempertahankan anggaran pemasaran 5. Berfokus pada main aman dan tekanan nilai inti 6. Segerra buang program yang tidak bermanfaat 7. Jangan mendiskon merek terbaik 8. Selamatkan yang kuat, abaikan yang lemah, memperkuat merek produk yang paling kuat. Hambatan Operasional Yang Dihadapi Bagian Pemasaran Bagian pemasara biasanya dikepalai oleh direktur pemasaran, wakil direktur pemasaran, atau Chief Marketing Officer (CMO). Ketika diperintah memangkas anggaran pemasaran karena perekonomian sedang lesu, mungkin jawabannya perlu anggaran sebesar sekarang untuk mempertahankan penjualan. Jika mereka memangkasnya penjualan aan jatuh lebih cepat. Pilihannya sekarang adalah aktivitas pemasaran mana yang perlu di pangkas. Riset pemasaran Eksekutif pemasaran pasti ingin melakukan riset pemasaran untuk mengetahui bagaimana konsumen berubah. Jika tidak, mereka hanya mengandalkan intuisi pribadi dan pendapat serta masukan staf penjualan. Produk Sekarang waktunya mengkaji seluruh rangkaian produk. Harapannya setiap rangkaian produk terdiri atas para pemenang hari ini dan kemarin yang dapat diandalkan. Barang yang tidak terlalu laku ditolerir selama periode normal. Namun, sekarang bukan periode normal, perusahaan perlu memutuskan produk mana yang harus disingkirkan karena tidak begitu menjanjikan keuntungan. Atau membuat produk yang lebih sederhana dengan fungsi terbatas untuk merangkul pembeli yang ingin produk dengan harga lebih murah. Pengenalan produk baru Mungkin ada bebreapa ide produk baru dan menjanjikan. Berberapa pencarian konsumen akan harga lebih murah atau nilai lebih tinggi. Produk baru seperti itu dapat diprioritaskan karena mampu menjawab permasalahan yang dihadapi konsumen. Jasa/ layanan Perusahaan perlu membedakan antara layanan yang penting untuk produk yang dibeli dan layanan yang lebih mmerupakan pelengkap. Profitabilitas dan tingkat keperluan aneka layanan perlu dikaji. Iklan Perusahaan yang membelanjakan banyak uang untuk membeli iklan TV sebaiknya memangkas atau menghapus belanja seperti ini. Bukti nyata efektivitas iklan seperti ini belum dapat dibuktikan. Jika tidak membawa informasi baru, yang relevan dengan situasi konsumen selama resesi, iklan semacam itu harus dibatalkan kepala pemasaran harus mempertimbangkan kembali belanja perusahaan pada media lain, seperti koran, majalah, radio dan baliho. Perusahaan perlu memanfaatkan situs jejaring sosial untuk menyampaikan pesan yang relevan kepada konsumen tertentu. Harga Perusahaan pasti mengalami tekanan kuat untuk menurunkan harga, khususnya jika kompetitor mengambil jalur yang sama. Ada dua kemungkina untuk menurunkan harga, pertama, perusahaan menawarkan versi produk yang lebih sederhana dengan harga lebih murah, kedua menawarkan harga obral, diskon, atau rabat atas produk sekarang Margin Yang diperlukan untuk menyeimbangkan volume penjualan dan margin lama selama periode turbulensi adalah seorang pemasar berpengalaman yang cakap melayari perairan yang ganas. 3 masukan untuk menjaga margin tetap mengapung sementara menyelam pangsa pasar yang lebih dalam, : 1. Penyesuaian harga dan proporsi nilai harus memperhatikan kebutuhan konsumen yang berubah 2. Selalu waspadai perubahan mendadak dalam struktur harga 3. Selalu mutakhirkan data sensivitas harga. Distribusi Banyak perusahaan beroperasi lewat perantara yang membawa dan menjual produk perusahaan ke konsumen mereka sendirri. Perusahaan memilih perantara secara cermat juga mengaudit hasil-hasil mereka. Kadang, perantara tertentu menunjukkan kinerja yang luar biasa, ada juga perantara yang bahkan tidak menghasilkan cukup pemasukan untuk membayar jasa mereka. Hambatan Opersional Yang Dihadapi Bagian Penjualan Kecenderungan alami staf bagian penjualan adalah panik. Sebelum putus asa, eksekutif penjualan perlu mulai mencari peluang tersembunyi selama krisis ekonomi. Selanjutnya mereka perlu menginformasikan peluang-peluang baru yang ditemukan kepada tim penjualan. Pertama, cari titik kuat dan titik lemah tim penjualan, yang dapat dijadikan latihan untuk memperkuat seluruh operasional penjualan, menjadikannya lebih kompetitif saat keadaan mulai membaik. Kedua, krisis ekonomi menawarkan peluang untuk melakukan hal-hal yang seharusnya sudah sejak dulu dilakukan, termasuk menghapus promosi penjualan yang tidak terlalu sukses atau melepas staf penjualan yang tidak berkinerja bagus yang sudah diberi cukup kesempatan untuk memperbaiki penjualan selama periodde bagus. Ketiga, resesi ekonomi mutlak menghasilkan peluang baru karena banyak yang berubah. Konsumen sekarang mencariproporsi nilai baru yang lebih pas dan sesuai untuk masa-masa sulit. Mereka perlu lebih banyak barang dengan lebih sedikit uang, dan staf penjualan perlu membantu mewujudkannya. Bagian pemasaran dan bagian penjualan perlu mempererat komunikasi untu menentukan proporsi nilai baru yang konsumen butuhkan. Ada 6 langkah kunci yang eksekutif penjualan dapat ambil untuk memotivasi tim penjualan di tengah krisis dan meningkatkan penjualan yang saat ini sedang sangat diperlukan : 1. Perlunya berhubungan langsung dengan konsumen 2. Bangun semangat tim 3. Jangan menyerah pada tekanan untuk melakukan transaksi apapun 4. Cari cara baru untuk memotivasi tim penjualan 5. Jaga harapan tetap tinggi, tapi bukan mustahil. Tidak menetapkan sasaran terlalu rendah atau terlalu tinggi. 6. Lindungi gaji pokok ti penjualan Kesimpulan Periode turbulensi mengharuskan banyak perubahan dalam pemasaran. Yang paling buruk adalah memangkas anggaran pemasaran di semua lini. Kepala pemasaran dapat berusaha mempertahankan anggaran lama, khususnya sebagai cara terbaik untuk mempertahankan penjualan, tapi mungkin gagal meyakinkan CEO dan CFO. Aktivitas utama pemasaran yang perlu ditinjau ulang dan potensi penghematan seperti riset pemasaran, kombinasi produk, layanan, harga, serta distribusi. Semua aktivitas tersebut saling berinteraksi, pemangkasan di satu area akan berdampak di area lain. Perusahaan perlu mengembangkan visi tentang respons strategis dan taktis yang tersedia selama krisis. Perusahaan harus mengembangkan potensi skenario dan menyusun rencana respons yang tepat untuk menghadapi masin-masing skenario tersebut. BAB 6 TUMBUH DAN BERKEMBANG PADA ABAD TURBULENSI : MEWUJUDKAN KESINAMBUNGAN USAHA Dunia bisnis sekarang pesaing mungkin saja juga konsumen, pemasok, distributor atau investor. Satu entitas dapat memainkan banyak peran. Artinya menghancurkan pesaing dapat membahayakan diri sendiri. Kesinambungan Usaha Kesinambungan usaha difokuskan pada semua permasalahan yang erat terkait dengan usaha memperpanjang hidup perusahaan selama mungkin. Kesinambungan nisnis menyasar strategi komprehensif untuk memaksimalkan nilai fundamental perusahaan dalam jangka lebih panjang, sekaligus mengoptimalkan kinerja serta nilai perusahaan dalam jangka pendek dan menengah tapi jangan sampai mengganggu nilai jangka panjang. Kesinambungan usaha terdiri atas sejumlah komponen, termasuk strategi yang benar-benar responsif, kokoh dan tahan banting. Menjaga aset tetap terpelihara dengan baik, menghasilkan produk atau jasa yang inovatif secara terus menerus, serta membangun reputasi yang bagus di mata konsumen, karyawan, distributor, pemasok, pemerintah, serta pemangku kepentingan lain yang menanamkan modal dalam perusahaan. Beberapa ciri khas perusahaan yang telah mencapai kesinambungan usaha dalam jangka panjang, yaitu : • Visi ganda Perusahaan perlu beroperasi dengan satu mata terfokus pada jangka pendek, dan satu mata lain terfokus pada jangka panjang. Yang dibutuhkan adalah menyeimbangkan kedua visi tersebut pada saat normal juga turbulensi : Rencana hari ini  Menetapkan bisnis dengan jelas  Membentuk bisnis untuk memenuhi kebutuhan konsumen hari ini  Meningkatkan keselarasan antara aktivitas fungsional dan batasan bisnis  Bercermin pada aktivitas bisnis saat ini  Mengoptimalkan operasi saat ini untuk meraih keutamaan Rencana besok  Mendefinisikan kembali bisnis  Membentuk bisnis untuk bersaing merebut konsumen dan pasar masa depan  Berani meninggalkan cara-cara lama dalam berbisnis  Mereorganisasi untuk menghadapi tantangan bisnis pada masa mendatang  Mengelola perubahan untuk menciptakan operasional dan proses-proses masa depan Berfokus pada hari ini membentuk bisnis yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen hari ini, dan berfokus pada esok hari mengarah pada pembentukan kembali perusahaan agar dapat bersaing secara lebih efektif pada masa mendatang. • Perencanaan 3 jangka Perusahaan perlu membuat perencanaan tiga jagka, yaitu : Jangka pendek Kotak jagka pendek mengelola saat ini, yang berisi proyek-proyek untuk meningkatkan bisnis inti, yang merupakan upaya menutup kesenjangan kinerja bisnis inti. Jangka menengah Kotak jangka menengah melupakan masa lalu tertentu berisi proyek yang diarahkan utuk mengisi ruang kosong disamping bisnis inti untuk mengisi kesnjangan peluang. Jangka panjang Kotak jangka panjang adalah ruang yang benar-benar baru, berisi konsep masa depan yang mungkin atau mustahil terwujud. Proyek ini memiliki ciri khas tingginya rasio asumsi terhadap pengetahuan. • Reputasi perusahaan 6 faktor spesifik untuk menentukan rating reputasi perusahaan yaitu : 1. Daya tarik emosional 2. Produk dan layanan 3. Lingkungan kerja 4. Kinerja finansial 5. Visi dan kepemimpinan 6. Tanggung jawab sosial Perlu waktu untuk membangun reputasi. Jika kuat, reputasi akan membawa perusahaan melewati krisis dan menuju masa depan yang awet. Reputasi dapat dengan mudah dan dalam sekejap hancur. Reputasi dapat hancur dalam semalam akibat salah perhitungan, skandal, atau kelalaian dalam menjaga kualitas atau integritas. • Antusiasme dan advokasi konsumen Perusahaan ingin membangun basis konsumen yang kuat dan puas yang akan kembali serta membeli lagi darinya. Lebih mudah menjual lebih banyak kepada konsumen yang sama daripada harus mencari konsumen baru. Tujuannya adalah membangun konsumen setia dan berharap mereka tidak hanya akan terus membeli dari perusahaan, tapi juga bercerita tentang keunggulan perusahaan kepada yang lain. Kesimpulan Chaotics dapat membantu pemimpin bisnis mengembangkan indra yang lebih tajam terhadap tantangan baru yang menunggu mereka dan perusahaan saat mulai menyadari serta bersiap menerima normalitas baru, turbulensi dan kaos yang semakin meningkat. Chaotics saat ini memberi pemimpin bisnis alat dan perkakas yang tepat untuk sukses melayari perairan tak menentu yang akan terus menghadang semua bisnis mereka pada era ini, abad turbulensi.